Blog WorkExpress.pl

Blog ekspercki jednej z największych agencji pracy tymczasowej w Polsce

Misją serwisu jest wzrost świadomości potencjału,
który drzemie w elastycznej formie zatrudnienia.
Dzielimy się wiedzą i zachęcamy do dyskusji!

19 listopada 2012 - Artur Ragan

Nie płacz kiedy odjadę, czyli ponownie o realnych kosztach fluktuacji

Print Friendly

Jak wspomniałem w poprzednim tekście na temat fluktuacji, niewielu managerów zadaje sobie trud policzenia wszystkich jej kosztów. Przyznaję, że i ja na ich miejscu wolałbym skupić się na poszukiwaniu najodpowiedniejszego pracownika, który przejmie zadania tego, który opuścił firmę. Mimo wszystko jednak zachęcam do lektury poniższego “przewodnika po czynnikach kosztotwórczych”

W momencie, w którym wartościowy pracownik, przestaje wykonywać swoje zadania dla przedsiębiorstwa (bo sam stosunek pracy może być przecież rozwiązany znacznie później), mamy do czynienia z sekwencją zajwisk, porównywalną z reakcją łańcuchową.

Na pierwszy plan rzecz jasna wysuwają się

koszty odejścia

Z całą pewnością powstaje konieczność poniesienia kosztów bezpośrednio związanych z ustaniem stosunku pracy. Oprócz ekonomicznego wymiaru spadku motywacji u odchodzącego pracownika, są nimi między innymi wypłata odprawy czy ekwiwalentu urlopowego, ale też odejście kilku znaczących klientów. Warto też uwzględnić spadek efektywności całego zespołu, który zwykle w takich sytuacjach ma miejsce. To najbardziej oczywiste przykłady, ale z pewnością nie wszystkie. Pomija się najczęściej koszt całej obsługi administracyjnej rozwiązania stosunku pracy czy przeprowadzenia ‘exit interview’. Na to ostatnie pozwala sobie niewielu pracodawców w Polsce, a szkoda, bo koszt do miażdżących nie należy, za to pozwala pracodawcy uzyskać bezcenną wiedzę o czynnikach, które “wypychają” z firmy wartościowych specjalistów, obniżają efektywność, szkodzą wizerunkowi, jednym słowem – zmniejszają naszą przewagę konkurencyjną.

A w tym momencie musimy wziąć pod uwagę kolejny element naszej “układanki”, czyli

koszty rekrutacji

Kolejne obciążenie firmy to koszty rekrutacji, czyli “ile wydamy, żeby znaleźć równie dobrego pracownika?”. Na pewno trzeba w tym dziale uwzględnić koszty publikacji oferty pracy, czasu pracy, przeznaczonego na selekcję zgłoszeń i ocenę sylwetek kandydatów a także czasu pracy, przeznaczonego na spotkania indywidualne z aplikującymi, analizę efektów spotkań i podjęcie decyzji co do zatrudnienia. Sytuacja jest opanowana, jeśli do wykonania powyższych czynności jest zatrudniony odpowiedni fachowiec, jednak w większości firm, zatrudniających kilkudziesięciu ludzi, nie ma specjalisty ds personalnych, toteż cała “akcja: rekrutacja” spada zwykle na osobę decyzyjną w danym obszarze funkcjonowania firmy. Bo przecież manager działu handlowego wie najlepiej, kogo potrzeba w jego dziale. (To trochę tak, jakby osobie z zapaleniem wyrostka robaczkowego, wręczono skalpel, żeby sama uporała się z kłopotem, bo przecież wie najlepiej, w którym miejscu ją boli.) I tak oto, do listy kosztów, o którym nie wolno zapomnieć dochodzi ekonomiczny wymiar spadku efektywności ww. managera, bo nie sposób godzić pracy rekrutera z należytą wydajnością pracy na większości stanowisk.

Załóżmy jednak, że samodzielna rekrutacja zakończyła się sukcesem i pora zacząć podliczać

koszty adaptacji

Tu należy uwzględnić wszystkie wydatki ponoszone przez firmę w związku z zatrudnieniem nowego pracownika (np. koszty testów kwalifikacyjnych, badań lekarskich, szkoleń, sprzętu i wyposażenia stanowiska pracy). Jeśli w przedsiębiorstwie, nowemu pracownikowie przydziela się opiekuna w osobie doświadczonego kolegi, trzeba też doliczyć efekty finansowe spadku jego efektywności. Nie zmienia to faktu, że taki “osobisty coach” jest dla każdego żółtodzioba najefektywniejszym sposobem wdrażania się w nowe obowiązki.

Dla potrzeb niniejszego tekstu, ponownie zakładamy najpomyślniejszy rozwój wypadków i pozostaje nam oszacować:

koszty spadku wydajności

Kończąc wyliczankę najbardziej oczywistych kosztów fluktuacji, nie możemy pominąć różnicy w wydajności pracownika odchodzącego z przedsiębiorstwa i pracownika przychodzącego na jego miejsce. Czytelnicy, którzy dobrnęli to tego miejsca, zapewne liczą na algorytm, który utwierdzi ich w zasadności dotychczasowej polityki personalnej. Nic z tych rzeczy – każda taka sytuacja wymaga odrębnego rozliczenia – “kamienia filozoficznego” brak. Na pewno możemy posłużyć się doświadczeniami z o wiele dojrzalszych rynków i za Journal of Accountancy, cytowanym przez Instytut im.K.Gaussa – przyjąć, że przeciętny koszt fluktuacji na jednym stanowisku pracy wynosi od 93% do 200% rocznego wynagrodzenia, a więc jeżeli wynagrodzenie następcy naszego handlowca wynosi 5000, to roczny koszt będzie wahał się pomiędzy 55 800 zł a 120 000 zł. Rzecz jasna, zależy to w znacznym stopniu od zakresu obowiązków i predyspozycji jego następcy. Oczywiście, przy założeniu, że samodzielnie realizowane procesy rekrutacyjne zawsze kończą się sukcesami a managerowie wiedzą, jakich błędów należy się wystrzegać w zarządzaniu zespołem.

Happy end?

Przypomnę, że cały czas mamy do czynienia ze szczęśliwym zakończeniem i zatrudniony pracownik jest efektywny jeszcze przed upływem 6. miesiąca zatrudnienia a kadra zarządzająca wie, jak postępować, aby presja na wyniki nie wyganiała z firmy cennych fachowców. Tymczasem trudna do oszacowania liczba pracodawców właśnie wtedy dochodzi do wniosku, że mimo poniesienia wszystkich dotychczasowych wydatków, powinni cały proces rozpocząć od początku, bo nowy pracownik jakoś tak nie spełnia pokładanych w nim nadziei… I spirala kosztów znowu zaczyna się nakręcać.

Epilog

Jeśli zgadzamy się, że fluktuację możemy jedynie zmniejszyć a jej całkowite wyeliminowanie nie wchodzi w grę, może skoncentrować się na ograniczaniu jej kosztów na etapie rekrutacji oraz kolejnych. Proponuję na początek zadać sobie pytanie, czy warto samodzielnie prowadzić rekrutację, żeby po kilku miesiącach ponownie ponosić koszty procesów realizowanych “z doskoku”, obok głównych obowiązków stanowiska? Odpowiedź jest równie oczywista, co efekty. A te możemy obserwować jak Polska długa i szeroka, będąc klientami i konsumentami. Widoczne w setkach firm niekompetencja, luki w wyszkoleniu, elementarny brak obycia i znajomości “etykiety obsługi klienta” – to najczęściej wyniki amatorskich rekrutacji i przyspieszonej selekcji. Jakie koszty (a może po prostu straty?) wygeneruje niewłaściwa osoba, bez odpowiednich kwalifikacji i doświadczenia, zrażająca do firmy kolejnych kontrahentów? To temat na inny tekst, ale skala zjawiska jest chyba znana każdemu. Niewielu pracodawców w obliczu spowolnienia pozwoli się przekonać do powierzenia rekrutacji fachowcowi, chyba że przeszli już opisaną powyżej drogę i ponieśli klęskę. Nie trzeba przypominać, że niewłaściwa obsada stanowiska – podobnie jak wakat – często bywa przyczyną niezrealizowania jakiegoś przedsięwzięcia w określonym terminie a więc bezpośrednio uderza w rentowność firmy, dodatkowo psując jej wizerunek. Warto policzyć, co jest dla firmy większym obciążeniem.

Zachęcam do podzielenia się doświadczeniami.

 

Osoby, które odwiedziły tę stronę szukały informacji o:

  • fluktuacja w polsce 2012
  • jak policzyć fluktuację
  • nie płacz kiedy odjadę polskie wykonanie
  • przykład analizy fluktuacji

Podziel się wiedzą

Komentarze do artykułu

  1. Raczej nikt nie liczy kosztów a raczej zyski. Koszty zmniejsza się właśnie zwalniając pracowników lub dając im umowy na czas krótkoterminowy. Ale w naszym kraju nawet umowy dłuższe niż 3 lata są umowami na czas określony, więc kosztów praktycznie nie ma. Więc artykuł teoretycznie jest OK ale praktyka jest zgoła inna.

    Ojciec KGN
    19 listopada 2012 22:50 Reply
    • Nie ma co liczyć na zyski, jeśli nie liczy się kosztów.

      Artur Ragan
      21 stycznia 2013 10:08 Reply

Skomentuj

(wymagane)

(wymagane)