Blog WorkExpress.pl

Blog ekspercki jednej z największych agencji pracy tymczasowej w Polsce

Misją serwisu jest wzrost świadomości potencjału,
który drzemie w elastycznej formie zatrudnienia.
Dzielimy się wiedzą i zachęcamy do dyskusji!

9 lipca 2012 - admin

Zmiany bez zgrzytów?

Print Friendly

W poprzednim wpisie na temat przeprowadzania zmian skupiłam się na ich przygotowywaniu. Pora odpowiedzieć sobie na pytanie, jak przeprowadzić zmiany, by spotkały się z możliwie najmniejszym oporem pracowników? Trzeba pamiętać, że każda z osób, której dotyczy zmiana, ma inne podejście do niej. W każdym zespole znajdą się osoby, które lubią zmiany oraz takie, które się zmian obawiają i podchodzą do nich nieufnie. I nie ma znaczenia, czy zmiana jest pozytywna czy negatywna – nawet pozytywne zmiany mogą powodować niepokój, ponieważ wybijają nas z codziennej rutyny, zmuszają do zmiany zachowania i naszych przyzwyczajeń.

W gruncie rzeczy znacznie gorzej jest, kiedy pracownicy wykazują wobec zmian obojętność. Brak zainteresowania i bezwład są dużo gorszymi postawami niż opór (czynny lub bierny), ponieważ opór oznacza zainteresowanie zmianami (opór przy odpowiednim sposobie zarządzania może zostać wykorzystany do poparcia innowacji). Trudno znaleźć zmiany w organizacji, które nie napotykają oporu. Umysł ludzki zwykle odruchowo reaguje lękiem przed zmianą, bo tak nas ukształtowała ewolucja. Pokonanie pewnych nawyków lub raczej „wyjście ze strefy komfortu” to najważniejszy krok. Żeby go zrobić, trzeba jasno przedstawić korzyści, które wynikną ze zmian.

Język korzyści jest w takiej sytuacji najważniejszy. Stosujmy go wskazując problem, określając cel zmiany, zapowiadając, co i w jakim czasie się zmieni i zapewniając o trwałości zmiany. Rzecz jasna, za deklaracjami muszą iść fakty – to dlatego w przeprowadzaniu zmian bardzo ważne są „małe zwycięstwa” – doraźne efekty poszczególnych etapów zmiany, które trzeba niezwłocznie komunikować zespołowi, żeby pozyskiwać kolejnych „przestraszonych”. Oni są najliczniejszą grupą i jeśli przeciągniemy ich na swoją stronę – opór osłabnie. Chcę podkreślić, że nie ma panaceum na takie sytuacje i każdy przypadek trzeba analizować oddzielnie, ale praktycy zgodnie twierdzą, że zaproszenie zespołu do współtworzenia zmiany i nagradzanie wartościowych pomysłów, zwykle pomagają.

Jak przekonać pracowników, że wprowadzenie zmiany jest także w ich interesie?

Czas zmian to egzamin dojrzałości dla każdego menadżera, to okres kiedy trzeba mieć „uszy i oczy otwarte”. Trzeba zrozumieć, skąd bierze się opór pracowników na zmiany i należy go uszanować. Każdemu do poradzenia sobie z nową sytuacją konieczny jest czas. Menadżer musi pamiętać, że każdy pracownik ma swój limit czasu potrzebny do akceptacji zmian, jednak rolą menadżera jest niedopuszczenie do sytuacji, w której pracownicy pogrążają się w użalaniu nad sobą.

Musimy pamiętać, że większość ludzi przechodzi przez 4 etapy emocjonalnej reakcji na zmianę (szok-obronne wycofanie-przyznanie-adaptacja) – niektórzy szybciej, inni wolniej. Niektórzy zatrzymują się na etapie „obronnego wycofania” i całą swoją energię kierują na opór. W czasie zmian najważniejsza jest rozmowa, poznanie przyczyn oporu pracowników, ich obaw, wątpliwości związanych ze zmianą. Pracownikom, będącym w drugiej fazie, musimy dać możliwość „wylania” swojej złości i żalu. Powinniśmy pokazywać i podkreślać dobre strony zmian, jakie korzyści przyniesie zmiana dla firmy, jakie dla pracownika.

Jak zlokalizować źródła oporu wobec zmian?

Warto też wziąć pod uwagę źródła oporu przed zmianą według Williama Banda („Creating Value for Customers”) i już komunikując zmianę próbować minimalizować obawy ludzi z nią związane:

  1. strach przed utratą kontroli
  2. nadmiar niepewności
  3. zbyt wiele niespodzianek
  4. porzucenie nawyków
  5. potrzeba rzeczy znajomych
  6. strach przed przyrostem pracy
  7. obawa własnej niekompetencji
  8. brak czasu do przystosowania się.

 

 Jak włączać pracowników w proces zmian?

Planując zmiany trzeba wziąć pod uwagę, że jeśli nie przekonamy pracowników do zaangażowania, projekt przepadnie. Wizja zmiany wychodzi od kierownictwa, jednak zaangażowanie – od pracowników firmy. Dlatego należy pytać pracowników o ich opinie i potrzeby. Wiadomo, że decydując się na zmiany, mamy określone cele, które musimy osiągnąć – jednak nic nie stoi na przeszkodzie, aby po pierwsze dowiedzieć się, jakie pracownicy mają nastawienie do planowanej zmiany oraz jakie oczekiwania i wątpliwości w nich wzbudza. Pozwoli nam to na gromadzenie argumentów przemawiających za wprowadzoną zmianą oraz przygotowanie się do walki z oporem pracowników. Przed wprowadzeniem zmian zastanów się, kto z pracowników najbardziej skorzysta na zmianie a kto może coś stracić. Ci pierwsi to agenci zmiany, widzą jej potrzebę i pomogą Ci w komunikowaniu zmian, jeśli tylko ich zaangażujesz. Oponentom wyjaśniaj, jak dokonują się zmiany, podkreślaj korzyści, pomóż im się odnaleźć w nowej sytuacji.

Podsumowując – pracownicy powinni być angażowani w proces zmian na tyle, na ile to możliwe, bez szkody dla zamierzonego celu. Z praktyki wiemy, że pewne zmiany muszą pozostać niejawne tak długo jak się da, ale zasada „im dłużej trzymasz w tajemnicy, tym większe zamieszanie wywołasz ujawnieniem” nie podlega dyskusji. Planowa i uczciwa komunikacja to klucz do sukcesu.

Osoby, które odwiedziły tę stronę szukały informacji o:

  • opor przed zmiana
  • przekonać pracowników do zmiany
  • jak przekona
  • jak przekonać człowieka do zmiany w organizacji
  • jak przekonać pracownika do zmian

Wpis utworzony w 9 lipca 2012 o godzinie 9:23 i dodany do działu Aktualności, HR.
Możesz zasubskrybować ten temat poprzez kanał RSS 2.0. Możesz napisać odpowiedź, lub śledzić na swojej stronie.
Tagi: , , , , , , , , ,

Podziel się wiedzą

Autor:

Artur Ragan

więcej wpisów tego autora

Komentarze do artykułu

Skomentuj

(wymagane)

(wymagane)

Przeczytaj inne:
*1 Przykład „Profesjonalnego opisu”, z którego korzystam w serwisie Goldenline.pl *2 Zachęcenie do odwiedzenia konkretnych stron www
Nie płacz kiedy odjadę, czyli ponownie o realnych kosztach fluktuacji

Jak wspomniałem w poprzednim tekście na temat fluktuacji, niewielu managerów zadaje sobie trud policzenia wszystkich jej kosztów. Przyznaję, że i ja na ich miejscu wolałbym skupić się na poszukiwaniu najodpowiedniejszego...

Zamknij